Мы вместе!

Акробатика в состоянии стресса.

Тренинг, описанный в начале статьи, проводился компанией Pecos River в пригородах Лондона. В разное время через тренинг по этой методике прошли топ-менеджеры европейских офисов Philip Morris, British Airways и др.

Увидев столб и трапецию, 80% участников сначала отказались от предложенного упражнения. Но взаимная поддержка и одобрение помогли преодолеть страх: прыжки со столба на трапецию совершили все участники тренинга. Но это было не единственное и не самое страшное испытание.

В начале занятий каждый должен был стать на высокий помост спиной к остальным и упасть вниз на вытянутые руки других участников тренинга. Одна девушка долго не решалась это сделать и даже заплакала. Прежде она всегда полагалась только на саму себя. Упражнение помогло ей поверить в возможность взаимопомощи.

"Этот тренинг давал поразительный эффект, - говорит один из участников, старший консультант московского отделения американской компании Aon Consulting Игорь Чепкасов. - Сразу чувствуешь, что тебя страхуют, что тебе помогут. Это было как бы телесное понимание того, что такое команда".

Последнее упражнение было самым сложным. Команда из четырех участников должна была забраться на качающийся столб, уместиться на площадке 30 х 30 см, взяться за руки и, подобно цирковым акробатам, "распуститься" в разные стороны. К этому моменту люди поверили в действенность совместных усилий, и трюк удалось выполнить всем. Во время занятий использовалась страховка, поэтому большого риска не было, нужно было преодолеть лишь страх и недоверие к коллегам.

Методика Pecos River уникальная, обычно тренинги по построению команды лишены подобной экстремальности. Главное, что их объединяет, - это задачи, которые составлены так, что решить их можно только совместными усилиями. Например, в одном из тренингов компании Pathways участники вместе строят переправу через реку. Тренинг учит распределять роли в команде, налаживать процедуры принятия групповых решений, он прививает навыки совместного планирования, учит техникам преодоления сопротивления и инертности коллектива в условиях изменений, приемам коммуникации и проведению совещаний.

Сколько стоит тренинг

Тренинг по построению команды обычно длится от одного до пяти дней и проводится где угодно - на необитаемом острове, в горах, за Полярным кругом, на специально оборудованных площадках или в загородном доме отдыха, но только не в офисе. В родных стенах все отвлекает, наводит на мысли о работе, а нужно полностью от нее отрешиться.

Московское отделение компании Tetra Pak проводило, например, один из тренингов по построению команды в Киргизии. Менеджеры жили в палатках среди дикой природы в горах. Сотрудники компании "Тройка Диалог" проходили тренинг по построению команды в подмосковном лесу, где участники занимались журналистским расследованием некоего мнимого преступления.

По словам старшего консультанта и партнера компании Pathways Олега Трояновского, в необычной экстремальной обстановке человек отвлекается от текущих дел, начинает чувствовать себя на грани, что заставляет его оставить повседневную манеру поведения. Стрессовая ситуация раскрывает до того неизвестные стороны характера людей. Например, вдруг выясняется, что лидирующие в офисе люди заметно уступают в решительности и лидерских способностях более "тихим" сотрудникам.

Обычно один тренер работает с 5 - 7 участниками тренинга. Максимальный размер группы - не более 12 человек. Но бывают исключения. Например, в одном из тренингов, устраиваемых в "Тройке Диалог", участвовало 35 человек, в тренингах в Tetra Pak от 15 до 50.

Стоимость зависит от условий, задач и среды проведения занятий. Услуги одного тренера колеблются от $400 до $5000 в день. А стоимость поездки - от $1000 за выезд на два-три дня в подмосковный дом отдыха до $70 000 за путешествие в дикие места с учетом перелета, покупки провизии, использования машин, снаряжения и т. п.

Кому это нужно?

По мнению консультантов, использование команд наиболее эффективно для достижения отдельных, четко поставленных целей в каких-либо нестабильных ситуациях, когда результат работы не может быть известен: отдельные проекты, реструктуризация, смена деятельности компаний и т. п. Именно поэтому командная работа чаще всего используется в молодом развивающемся интернет-бизнесе.

"Тренинги по построению команды приводят к согласованию действий менеджеров, - говорит Вера Елисеева из "Тройки Диалог". - Оптимизируется работа подразделений компании, что позволяет сократить издержки. Помимо того, у людей проветриваются мозги, они начинают лучше работать и зарабатывают больше денег".

Крупная иностранная компания, производящая оборудование для пищевой промышленности, ощутила потребность улучшить взаимопонимание между службой продаж и отделом технического обеспечения, который занимался установкой проданного оборудования. В результате тренинга по построению команды сотрудники разработали процедуры сотрудничества, которые помогли сократить накладные расходы на $500 000 в год.

Крупный российский банк, пользовавшийся услугами бизнес-консультантов одной из компаний "большой пятерки", в результате занятий по выработке командного духа и взаимодействия между топ-менеджерами решил отказаться от дорогостоящих услуг консультантов, стоивших компании $1 млн в год. "Во время подобных тренингов вскрываются тормозящие работу компании проблемы", - говорит директор по персоналу компании Trinity Motors Олег Толочков.

Важно отметить и то, что если сплочение топ-менеджмента в команду может принести большую пользу, то участие в ней генерального директора, президента компании совершенно неполезно. "Высший менеджер должен быть свободен, у него должно быть холодное сердце, чтобы он мог смотреть на все сверху, со стороны, управлять командой, увольнять и находить людей под конкретные задачи, под себя", - говорит заместитель генерального директора учебно-консультационного центра "Трейнинг Лайн'' Наталья Обухова.

Издержки командного духа.

Тренинги по построению команд сейчас в моде, - говорит Олег Трояновский из Pathways. - Поэтому руководители некоторых компаний пытаются с их помощью разрешить все возможные проблемы. Но тим-билдинг по силе вмешательства в работу организации - один из сильнейших инструментов. И он требует большой осторожности". В противном случае тим-билдинг может принести компании вред.

Крупная немецкая компания приобрела несколько российских предприятий. По контракту о купле-продаже покупатель обязался не увольнять прежних менеджеров. В результате на предприятии оказалось четыре вида управленцев: старые менеджеры, свеженанятые экспаты, россияне с опытом работы в иностранных компаниях и представители региональных отделений компании-покупателя. Они не смогли найти взаимопонимания. Были призваны тренеры и консультанты. Однако в результате четырехдневного тренинга противоречия между менеджерами не только не сгладились, но и проявились еще сильнее. Эти люди были настолько далеки друг от друга, что не могли договориться ни при каких условиях. Через год 90% менеджеров покинули эту компанию.

Один крупный российский банк также решил заняться командообразованием. Управленческая команда была успешно создана. Но при этом президент не изменил свой стиль управления, решения продолжали приниматься по-старому: на положение дел могли влиять лишь те, кто имел индивидуальный подход к руководителю - "доступ к телу". Решения принимались без согласования со всеми заинтересованными менеджерами, что неприемлемо в команде. И в конце концов они просто ушли - банк потерял костяк топ-менеджеров. Создавая команду и не используя ее должным образом, руководитель создает себе организованную, сплоченную оппозицию.

В образовании команды есть также и неизбежные управленческие издержки. Во-первых, в команду очень сложно вводить новых людей. Во-вторых, команду сложно переориентировать на новое направление. Сплоченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники. В-третьих, никакая команда не может существовать вечно. "Если руководство стратегически не продумало, как в будущем использовать этих людей, то их можно потерять", - считает Олег Трояновский из Pathways.

По словам специалистов, нередко руководство компаний заказывает тим-билдинг, но на самом деле у них совсем другие проблемы, скажем, в области мотивации сотрудников, в сфере принятия решений и т. п. Если руководство не знает, что делать с командой, зачем она нужна, то компании не стоит заниматься ее построением, считает Олег Трояновский. "Эффективному построению команды должен предшествовать анализ технологии командного взаимодействия, определение целей и критериев их достижения, - говорит президент "HRC/Кадровый клуб" Александр Литягин. - Тогда можно оценить эффективность обучения и потраченных денег".