Автор: Ольга Боголюбова.

Опубликовано: 15.03.2005

Директор по кадрам, менеджер по персоналу, HR… Эйчар. Кто он — марионетка или кукловод? И почему одни компании превосходно обходятся без такого сотрудника, в других он занимается «мелочевкой» вроде организации корпоративных празднеств, а кое-где, наоборот, играет заметную роль в управлении бизнесом?

Имен у сотрудника, отвечающего в компании за кадровые (не будем вслед за некоторыми говорить — «человеческие») ресурсы, может быть много. «Консультант по поиску и подбору персонала», «координатор по подбору кадров», «менеджер по учету персонала», «начальник отдела по персоналу», «кадровик» и даже «рекрутер». А раз нет четкости в названии, стоит ли удивляться тому, что и круг обязанностей такого сотрудника очерчен весьма неопределенно.

Причина — молодость самого явления. Рынок специалистов по персоналу еще не устоялся, да и насыщен недостаточно, так что хорошего эйчара нынче днем с огнем не сыскать. К тому же работодатели далеко не всегда представляют себе, что такое «настоящий» менеджер по персоналу. Нет ни четких требований, ни стандартных критериев профессионализма.

Еще недавно работодатели искали на рынке «то, не знаю что». То ли психолога в коллектив, то ли помощника для общения с сотрудниками, то ли «разнорабочего» — зарплату раздавать, документацию «разруливать» и праздники организовывать. Да и, что скрывать, нередко речь шла о попытках найти этакого универсального солдата для выполнения разных формальных и неформальных обязанностей, порой идущих вразрез и с должностью, и с образованием менеджера.

И все-таки заметно: работодатели явно «повзрослели», став одновременно гораздо более сведущими в вопросах управления людскими ресурсами компаний. Да и сами эйчары куда больше уважают себя, чем раньше. «И швец, и жнец, и на дуде игрец» — это уже не для профессионалов.

Нужный человек

Когда приходит пора нанимать менеджера по персоналу? Необходимость такого специалиста (а то и отдела) в крупной компании очевидна. Но что, если компания — семейная или просто небольшая? В таких случаях менеджер по персоналу может и вовсе не понадобиться. Особенно если на вооружение принята централизованная система управления, где все кадровые вопросы — отборочные собеседования, просмотр трудовых соглашений, определение условий работы, увольнения и повышения в должности — решают сам руководитель или его заместитель. Тем временем рутинными операциями может заниматься любой другой сотрудник. «В небольших фирмах обязанности по подбору персонала исполняют и секретарь, и офис-менеджер, и персональный ассистент, и руководитель отдела, — утверждает менеджер по маркетингу компании «Империя Кадров» Ольга Федорова. — По тому же пути идут и фирмы, где сотрудников мало, — 10–15 человек, зато много внештатников».

Однако если компания начинает быстро расти (или в силу каких-то причин вступает в фазу активной ротации кадров), приходит пора всерьез задуматься о том, чтобы обзавестись менеджером по персоналу. «Быстро растущей фирме такой специалист просто необходим, — считает Ольга Федорова. — Когда бизнес набирает обороты и число сотрудников увеличивается, главе компании становится не под силу в одиночку решать все кадровые вопросы. Значит, пора перейти к разделению труда, делегировать эти полномочия специалисту. Иначе есть риск «не справиться с управлением», утратить контроль над ситуацией».

Но какова нижняя граница численности персонала, при которой появление менеджера по кадрам оправдано? «В фирме с 30–50 сотрудниками эйчар уже необходим, — считает коммерческий директор «Бюро переводов РОЙД» Владимир Шебанов. — Отношения в таком случае становятся более формализованными, чем в маленьком коллективе, это совсем другая игра». Ну и, разумеется, чем больше в фирме сотрудников, тем более высокой пробы должен быть специалист по кадрам. «Когда компания бурно развивается и число работников перерастает рубеж в 150–200 человек, встает вопрос об общей мотивации, корпоративной культуре, — замечает Ольга Федорова. — Тут нужен более профессиональный менеджер по персоналу, чем в компании из 50 человек. А если сотрудников более трехсот, необходим целый отдел с разграничением функций и полномочий».

Хороших эйчаров ценят в компаниях любого размера. Вопрос только в том, что, собственно, значит «хороший» для руководителя. И как этого самого хорошего менеджера найти.

Новое лицо

Случилось! В компании появился менеджер по персоналу. Коллектив шушукается по кабинетам и в курилке. Кто он, этот новый сотрудник? Чего от него ждать, и что означает сам факт его появления? Может быть, руководство настолько недовольно работой подчиненных, что пришлось нанимать надсмотрщика?

Первое правило: глава компании должен лично поставить в известность о появлении новой штатной единицы хотя бы руководителей подразделений. И не важно, пришел эйчар со стороны или он «свой», родом из того же коллектива, — статус этого функционера нужно закрепить.

Такую официальную «прописку» можно поддержать и неформально — в спокойной, дружеской атмосфере познакомить коллектив с новым сотрудником. Менеджеру по персоналу это облегчит вступление в должность. А коллектив будет мобилизован, что позволит избежать всякого рода передергиваний и кривотолков.

Ну, а затем судьба нового менеджера вверяется ему самому. И это первый этап проверки его квалификации и навыков на деле. Если спустя пару месяцев после назначения менеджер по персоналу усиленно продолжает запоминать имена и должности сотрудников, так же плохо, как и в первый день работы, представляет себе специфику компании, и «старички» отпускают по его поводу презрительные шуточки, все говорит о том, что при отборе кандидатов были допущены ошибки.

И все же не будем торопиться. Порой руководители компании наивно полагают, будто HR-менеджера достаточно нанять, а он уж сам разберется, что к чему. Нет, не разберется! До тех пор, пока первые лица компании не очертят круг компетенции и полномочий «главного по кадрам», он так и останется никому не нужной белой вороной, чужим среди своих, работником без функций, прав и обязанностей.

Попытки навесить на менеджера по персоналу все «бесхозные» задачи вряд ли позволят добиться внятных результатов. Впрочем, как считает директор по операционной работе компании «HR Partners» Игорь Чепкасов, «заниматься одной только организацией корпоративных празднеств, юбилеев, выездов за город, спортивных мероприятий и так далее, эйчар не должен. Быть исключительно массовиком-затейником — обидно для специалиста по кадрам. Эту роль, в принципе, может играть любой человек в компании — персональный ассистент, бухгалтер, шофер. Были бы способности!»

А вот где потенциал менеджера по персоналу может проявиться на всю катушку (или не проявиться вовсе) — так это в кадровых решениях. Особенно велика роль такого работника, когда нужно сначала уволить сотню человек, а потом столько же принять на службу, и все это в соответствии с КЗоТом. Для этого эйчар должен владеть всеми кадровыми технологиями, чтобы избежать лишних конфликтов, судебных процессов или, например, распространения негативной информации о компании. Однако в небольших фирмах чисто «кадровая» нагрузка на такого работника может быть очень низкой, особенно в сложившихся, стабильных коллективах. В этом кроется одна из причин размывания функционала менеджера по персоналу. Следом же возникает закономерный вопрос: чем он у нас вообще занимается?

Краткое резюме

— Спор о том, каким должен быть эффективный менеджер по персоналу, ведется давно. Большинство известных эйчаров пришли к общему выводу, что на первом месте — это управленец, затем экономист, а уже в последнюю очередь психолог, — говорит Ольга Федорова. При этом образование менеджера по персоналу вовсе не обязательно должно быть профильным (тем более что сегодня на рынке нарастает недоверие к выпускникам недавно возникших «модных» факультетов, а то и целых университетов и академий, будто бы занятых подготовкой кадров «для бизнеса»). «Куда более важен практический опыт работы в других компаниях или кадровых агентствах, — отмечает Ольга Федорова. — Главное свойство такого специалиста состоит в умении точно оценивать профессиональные и личные качества людей».

— У кандидата в эйчары прежде всего должны быть определенные поведенческие особенности и навыки. А уже на эти базовые качества можно нанизывать профессиональные знания, — считает Игорь Чепкасов. — Например, для компании «Нестле» главный критерий — коммуникативность, поведение кандидата и его отношение к людям. А уж компетенциям они готовы обучать сами. Вообще говоря, хороший менеджер по персоналу должен быть коммуникабельным. В широком смысле этого слова. Уметь выслушать и доходчиво объяснить, донести до персонала всю необходимую информацию так, чтобы не возникло дополнительных вопросов.

Следовательно, одно из ключевых качеств менеджера по персоналу — развитые навыки межличностного общения. И это позиция, по которой кандидата легче всего оценить в процессе проведения собеседования. Приглядитесь к тому, как человек себя ведет, как держится, как говорит. Такой специалист обязан легко находить контакт с самыми разными людьми, да и людям с ним должно быть легко. Итак, хороший эйчар — это человек коммуникабельный, хваткий, с активной жизненной позицией и проницательный, умеющий строить конструктивные отношения с людьми и понимать их. «По сути, это консультант руководителя в вопросах налаживания отношений в коллективе», — резюмирует Владимир Шебанов.

Впрочем, на одном обаянии далеко не уедешь. Тем более что «обаяшки» — люди, которые мастерски научились ладить со всеми, подменяя тем самым реальную работу, — все более распространенный типаж в российских компаниях. А потому следующая позиция — способность менеджера по персоналу строить и отлаживать соответствующие бизнес-процессы. «Эйчар — это серьезные организаторские способности, — напоминает Игорь Чепкасов. — Значит — умение планировать и управлять своим временем, владение навыками тайм-менеджмента (ведь нужно успеть сделать все необходимое точно в срок!). И этому не так-то просто научиться». Кстати, специалисты по кадровому консалтингу давно заметили: менеджер по кадрам, проявляющий недисциплинированность, способен сильно испортить нравы в компании, как занесенный извне вирус.

Другое важное качество — умение сочетать роли «слуги царю» и «отца солдатам», то есть эффективно действовать на минном поле между позициями собственников и топ-менеджмента, с одной стороны, и нуждами сотрудников, с другой. А это сложная комбинация: суметь быстро решить возникающие проблемы, потушить конфликт, утешить обиженных и одновременно приструнить зарвавшихся работников. Настоящий спец по кадрам способен найти решение, которое удовлетворит и работодателя, и работников.

— Эйчару нужно быть не только другом для всего коллектива, но и одновременно достаточно жестким человеком, чтобы не поддаваться давлению и эффективно управлять, — подчеркивает Владимир Шебанов. А Игорь Чепкасов добавляет: «Хорошо, когда такой менеджер может погасить все конфликты в начальной стадии, на уровне первого обращения сотрудников. Это признак того, что он эффективен».

Наконец, одна из задач менеджера по персоналу — прямая заинтересованность в успехах фирмы и способность повысить лояльность сотрудников, создать в компании корпоративную культуру (или умело поддерживать сложившуюся).

«Искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности», — говаривал Наполеон. И это непосредственно относится к менеджерам по персоналу. Печально, если эйчар имеет слабое представление о потенциале каждого сотрудника, не способен прогнозировать его успехи или пределы профессионального роста (то есть именно границы некомпетентности, согласно знаменитому «принципу Питера»).

Ну, а если спуститься с небес на землю и думать не только о высоком, то очевидно: менеджер по персоналу, которого вы нанимаете, не должен испытывать никаких затруднений, выполняя рутинные операции — поиск нужных компании людей (с помощью СМИ, в том числе электронных, кадровых агентств и публичных досок объявлений), проводить хотя бы первичный отбор кандидатов. Но при этом не перегружать избыточным потоком искателей мест лиц, принимающих решения, — руководителей подразделений и владельца компании.

Естественно, в задачи профессионального менеджера по персоналу входит и управление мотивацией (разумеется, при согласовании своих предложений с руководством). Именно этот сотрудник обязан знать, о чем шушукаются в кулуарах сотрудники, чем и почему недовольны, в каком духе отзываются о руководстве и, например, возможности сменить место работы, потому что «тут их не ценят». Очевидно, что ничем не подкрепленные предложения «повысить всем зарплату» или «ввести систему премирования» выдают слабый уровень подготовки эйчара. Особенно если он не в состоянии внятно и аргументировано ответить на простой вопрос — зачем? Самое печальное, когда руководитель обнаруживает, что платит зарплату сотруднику только за то, что тот усиленно навязывает компании новые расходы, к мотивации как таковой отношения не имеющие. Тем временем давно известно: кого-то в большей степени стимулируют бонусы, другого — повышение по службе, а третьего — отпуск за рубежом.

Из того, что было

Итак, с идеальным образом менеджера по персоналу все ясно. Но где же такого взять? Да и стоит действительно высококлассный специалист недешево. Есть ли все-таки промежуточные, «бюджетные» варианты, которыми могут воспользоваться небольшие компании и вообще фирмы, которые впервые собираются ввести в штатное расписание такую должность?

Можно постараться найти на рынке труда начинающего, но, что называется, подающего надежды эйчара (или попробовать в этой роли кого-то из сотрудников фирмы), попытавшись со временем довести его «до кондиции» — обеспечить дополнительное обучение, направить на стажировку.

Но, увы, большинство предложений о переподготовке эйчаров, которыми пестрят недорогие рекламные газеты и письма от распространителей электронного спама, никак не связаны с возможностями заметно повысить квалификацию менеджера по персоналу. Одна из главных проблем — драматически низкий профессионализм бизнес-тренеров и отсутствие единых стандартов качества работы поставщиков бизнес-услуг. Так что, скорее, ставку лучше делать на прежний опыт сотрудника, а не на беспочвенные мечты о том, что его удастся быстро выучить.

И, увы, небольшим компаниям, где собственные традиции HR-менеджмента еще не сложились, нужно быть готовыми к ошибкам нанятого менеджера по персоналу. Ведь даже опытные менеджеры не застрахованы от просчетов. Так, согласно статистике, в 2004 году в целом по рынку треть (!) эйчаров в российских компаниях, по оценкам руководителей, не справилась со своими обязанностями.

Наконец, не следует питать иллюзий, будто даже самые профессиональные эйчары способны единолично разрешать сложные, кризисные проблемы.

— В ходе перестройки, реструктуризации компаний, при слияниях и поглощениях, да и вообще любой серьезной «смене курса» компании, когда необходимо донести до коллектива новую корпоративную идею, первое слово должно исходить от генерального директора, работодателя, — отмечает Игорь Чепкасов. — Авторитета эйчара здесь может быть недостаточно. Либо же работодатель должен предупредить коллектив, что его позицию официально представляет менеджер по персоналу. Это поможет избежать разного рода конфликтов или пресечет их на начальной стадии.

В этой связи Ольга Федорова вспоминает характерный пример: «Слияние двух компаний, действующих на рынке товаров повседневного спроса, повлекло за собой смуту. «Кадровики», не владеющие ситуацией в комплексе, справиться с нервозной обстановкой не смогли. В итоге руководству пришлось созвать весь коллектив на общее собрание и разъяснить, как будут работать и развиваться компания и ее персонал. Только тогда волнения улеглись».

Нехорошие признаки

Если в штатном расписании значится менеджер по персоналу, а в компании — раздоры, волнения, перешептывания, склоки, лояльность сотрудников падает, — это признак того, что ваш менеджер по персоналу плох.

— Эйчар должен был сигнализировать руководству о возникновении смуты, — уверен Владимир Шебанов. — Если он этого не сделал и не почувствовал зарождения конфликта, значит, его квалификация недостаточна. В итоге руководитель компании вынужден тратить свое время на исправление просчетов менеджера по персоналу.

Нередко первым лицам компаний приходится работать и с такими ошибками эйчара, как демотивация сотрудников и неспособность разработать стратегию развития персонала. И все же самый распространенный просчет менеджера — это прием на работу «не тех людей». Когда новоиспеченный сотрудник оказывается некомпетентным, нелояльным и ленивым — это вина эйчара. Даже если кандидат был не единственным, первоначальным отбором все равно занимался менеджер по персоналу! Еще хуже, если эйчар всеми силами старается переложить свои функции на одно или несколько рекрутинговых агентств. Зачастую это прямые попытки вывести себя из-под удара, апеллируя к низкому качеству работы агентств в целом. Да и лишние затраты. Наконец, если предполагается тесная работа с кадровым агентством, стоит ли держать еще и своего сотрудника? Ведь сегодня агентства все чаще предлагают услуги кадрового аутсорсинга.

Похоже, небольшим российским компаниям приходится сегодня выбирать между дешевыми кадровиками — «марионетками», от которых не следует ждать существенных прорывов, и редкими «кукловодами», «звездами», чей потенциал очевиден, однако стоит больших денег. И уж, как минимум, придется согласиться: сам по себе факт появления в компании менеджера по кадрам ничего не улучшает. А вот ухудшить — может вполне.

Среди солистов и в кордебалете

В рамках «программы минимум» менеджер по персоналу занимается «закрытием» вакансий и кадровым делопроизводством — сортирует и обрабатывает резюме, тестирует, интервьюирует кандидатов. По сути, это рекрутер, свой собственный специалист по поиску и подбору персонала. В некоторых компаниях (как правило, более крупных) такой менеджер может оказаться чуть ли не одним из ключевых управляющих. Кроме поиска достойных кандидатов на вакантные должности, он может разрабатывать нормативные документы (должностные инструкции или профессиональные тесты), регулировать психологический климат и разрешать конфликты, формировать корпоративную культуру и заведовать внутренним PR, проводить аттестацию персонала и разрабатывать программы мотивации. Такой набор функций обычно определяет и статус — это уже не просто «менеджер», а полноценный директор по персоналу. 

Впрочем, чаще всего в российских компаниях распространен этакий усредненный тип менеджера по персоналу — в его задачи входят как поиск новых сотрудников, так и, например, организация корпоративных вечеринок. Ведь это тоже работа с людьми!

© 2006, Издательский дом <КОМПЬЮТЕРРА> | http://www.computerra.ru/
Постоянный адрес статьи: http://offline.business-magazine.ru/2005/66/176441/
Журнал <Бизнес-журнал> | http://www.business-magazine.ru/