Четверг, 16.08.2018, 16:50
Igor Chepkasov
Главная | Cтатьи и интервью | Регистрация | Вход
Меню сайта
Категории раздела
Статьи (txt) [15]
Интервью (txt) [2]
Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0
Форма входа
Главная » Статьи » Статьи (txt)

Легионеры

Автор: Ольга Боголюбова.

Опубликовано: 16.08.2005

Варягов в свои земли обычно призывают в тот момент, когда обойтись своими силами не удается. Главное, чтобы варяги были правильными да чтоб свой народ не обиделся и признал иноземцев. Работодатели все чаще сталкиваются с проблемой заполнения вакансий: продвигать своих или все–таки искать на стороне? Хороших управленцев не хватает, а цена ошибочного решения — велика.

«В любой иерархии сливки поднимаются наверх до тех пор, пока не скисают», — говаривал классик иерархиологии Лоуренс Питер. Согласно «принципу Питера», на определенном этапе ресурсы компетентности у каждого сотрудника исчерпываются, выше собственной головы он не прыгнет, так что в результате серии повышений компетентный работник быстро становится некомпетентным. У Питера эта граница именуется «уровнем некомпетентности». Сотрудника, дошедшего до предела своих возможностей, продвигать наверх не имеет смысла, ведь некоторые работники достигают уровня некомпетентности уже на низшей ступени служебной лестницы, и их никогда не повышают.

— Когда нужно заполнить вакансию руководителя среднего или высшего звена, мы всегда отдаем предпочтение сотрудникам своей компании, — говорит Валерий Бахтин, генеральный директор компании «Что делать Аудит» (группа «Что делать Консалт»). — Развитие персонала — один из приоритетов компании. Однако не любой ценой, а тогда, когда это способствует повышению эффективности бизнеса. А вот если нет альтернативы, и я никак не могу продвинуть сотрудника или это просто нецелесообразно, приглашаю человека «извне».

— Замещение вакансии работником со стороны оправдано, когда у компании не оказывается внутренних резервов, — убежден независимый консультант Игорь Чепкасов. — Часто это бывает связано с необходимостью решить новую задачу, встающую перед организацией. Это может быть изменение масштабов развития, создание нового продукта, внедрение новых методов управления. Совершенно естественно, что в таких ситуациях квалификации своих специалистов будет недостаточно. Вот тут–то и приходится всерьез рассматривать предложения «пришлых» кандидатов.

Известно, что на каждой позиции нужен работник с определенным сочетанием достоинств. «Даже если у вас есть кадровый резерв с необходимым потенциалом, может оказаться, что эти сотрудники по совокупности своих деловых качеств все же не подходят на такую вакансию, — отмечает Валерий Бахтин. — Скажем, рассматриваемый кандидат обладает всеми управленческими навыками, но ему не хватает специальных знаний, которые сложно быстро приобрести в текущем режиме».

Генеральный директор ЗАО «Что делать Аудит» приводит пример из строительного бизнеса: «Если на пост главного инженера вы возьмете «своего» сотрудника с нужными навыками, но с дипломом финансиста, который никогда не изучал сопромат, могут быть приняты решения, сопряженные с большими рисками. В том числе для жизни людей. Ведь управленец должен понимать и самостоятельно оценивать предложения своих подчиненных, пусть даже очень квалифицированных». Так что в этом случае лучше взять человека «со стороны».

— Если компания претерпевает изменения, сливается с другой, осваивает новый сектор рынка, очень велика вероятность, что старым набором компетенций не обойтись, — говорит Игорь Чепкасов. И уже в силу необходимости придется нанимать таких менеджеров, которые компетентны в новых для компании вопросах. «На российском рынке множество таких примеров, — отмечает Чепкасов. — Скажем, крупный алюминиевый холдинг покупает автомобильное объединение. Естественно, в качестве лидеров в компании нового статуса нужны не «алюминщики», а «автомобилисты» — с основательным опытом работы в этой промышленности. С другой стороны, если задачи требуют более высокого уровня понимания корпоративной стратегии, то возможно и назначение своего менеджера».

Особый случай — смена собственника. Старые сотрудники далеко не всегда проявляют лояльность к новому «хозяину». И ему ничего не остается, как менять команду менеджеров.

Другая ситуация: руководство вынуждено приглашать «варягов» в связи с требованиями законодательства. Бывает так, что сотрудник — опытный, практически подкованный человек с высшим образованием, однако у него нет официального документа — аттестата или сертификата, нужного для продвижения на определенную должность. «Осенью ожидается принятие новой редакции Закона об аудиторской деятельности. Она предусматривает, что руководитель такой компании должен быть аттестованным аудитором, — приводит пример Валерий Бахтин. — И даже если у вас есть отличный руководитель клиентского отдела, классно знающий рынок аудита, обладающий всеми необходимыми управленческими навыками, но без аттестата, выдвинуть его на должность директора вы уже не сможете. Это будет противозаконно. Между тем, получение аттестата может потребовать целого года или даже вообще окажется невозможным из–за каких–либо формальных требований».

Свежая кровь

Вакансии заполняются людьми «извне» и в тех случаях, когда компания нуждается во вливании новой крови, уверена бизнес–тренер, директор по персоналу компании розничной торговли «Майя» Алена Гулиева: «Когда персонал устоялся, компания постоянно варится в своем соку, результат будет один и тот же. Вам нужны свежие идеи, решения — тогда без экспериментов не обойтись. Ищите менеджера на стороне». Есть у «варягов» и другие преимущества. «Вы ставите для новичка задачу, формулируете условия, и он без всякой оглядки на принятую в вашей компании традицию выполняет свою функцию. Это бывает важно — отсутствие такой оглядки. Она способна приводить к пробуксовке», — напоминает Валерий Бахтин.

Предположим, в компании идет реорганизация или сокращение штатов. Такие «хирургические операции» бывают очень полезными, но кто будет рулить процессом? Делегировать эту функцию кому–то из сотрудников компании? «Но у него есть определенный багаж личных отношений с коллегами, традиций, дружеских связей, — предупреждает Валерий Бахтин. — Очень трудно сократить человека, с которым долгое время работал вместе. Мешают эмоции, воспоминания». «Наемнику» же это сделать куда легче, он будет исходить из рациональных соображений, экономической целесообразности и объективных критериев.

Имеет смысл набирать «чужаков» и тогда, когда фирме нужно существенно нарастить менеджерский потенциал. Во многих компаниях предпочитают «воспитывать» менеджеров, начиная с самых низких должностей. Работники растут вместе с компанией, принимают ее корпоративную культуру... Но, во–первых, внутрикорпоративная «школа менеджеров», да еще и подготовка резерва — дело дорогостоящее. Кроме того, бывает так, что в компании готовили менеджера для одних нужд, а логика развития бизнеса вдруг начала диктовать совсем иные задачи. Да, можно переучить сотрудника, помочь ему повысить квалификацию. Но ведь это опять инвестиции!

Инородное тело

Так или иначе, а осторожность при найме людей «извне» никогда не помешает. По некоторым оценкам, гарантии удачного подбора «варяга» даже через известное кадровое агентство составляют лишь 30–50%. При том, что новичок обычно обходится компании дороже, чем «свой» сотрудник, нередко требует зарплату побольше, особенно если вы переманили его у конкурентов, получается довольно затратный вариант. Кроме того, «наемники» могут преподнести множество других сюрпризов.

Среди людей со стороны иногда встречаются «засланцы» конкурентов, предупреждает Алена Гулиева («Майя»). Значит, нужно тщательно проверить кандидата, собрать о нем как можно больше информации, в том числе на рынке, через партнеров и — порой — даже через конкурентов. «Обычно работодатели опасаются и воровства — не обязательно материального, а, например, кражи идей», — напоминает Алена Гулиева. Случалось, что новые менеджеры грешили этим и даже не считали зазорным. Если на старом месте работы корпоративная культура была не на высшем уровне, менеджер обязательно «принесет» это с собой, уверена Гулиева, причем усвоенный им стиль будет конфликтовать с корпоративной культурой вашей компании.

Лояльные, профессиональные

— Надо иметь в виду, что есть позиции, где более важен профессионализм, чем лояльность, и позиции, где лояльность, наоборот, ценнее, — отмечает Валерий Бахтин («Что делать Аудит»). — От того, какую вакансию вам нужно заполнить, и зависит источник приобретения подходящей кандидатуры.

— Если от соискателя в первую очередь требуется лояльность, то «пройдитесь» по старым знакомствам, связям, личным и — через друзей и проверенных партнеров. Поищите среди тех, с кем вместе учились в бизнес–школе, бывших однокашников, — советует Валерий Бахтин. — Если же брать «чужака», слишком много времени уйдет на то, чтобы понять степень его лояльности, да оно и небезопасно.
Лояльность, прежде всего, важна на позициях, связанных с коммерческой тайной. Если же для должности в первую очередь важен профессионализм человека, то при отборе кандидатов можно задействовать все рекрутинговые ресурсы — как внутренние, так и внешние. «Ищите по всем каналам, — рекомендует Алена Гулиева. — Может быть, такой работник у вас под рукой, а вы и не знаете об этом. Сообщите сотрудникам: тому, кто найдет достойного кандидата, будет выписана премия».

Опытом подбора кандидатов на должности с приоритетом профессионализма делится Валерий Бахтин: «У нас сильная служба по работе с персоналом, и мы обычно не практикуем сотрудничество с рекрутинговыми агентствами. Поэтому размещаем объявления в печати и в Интернете, отбираем 3–5 человек, если готовимся заполнить вакансию линейного руководителя или специалиста, и 2–3 кандидатов, если речь идет о позициях руководителей среднего и высшего звена. Назначаем довольно длинный испытательный срок — от 3 до 6 месяцев (для руководителей среднего и высшего звена бывает и дольше), даем кандидатам специальные проекты: разработку каких–либо идей или организационных процедур, — для проверки. Да, это дополнительные расходы, но они окупаются хотя бы тем, что выполнение проектов все равно потребовало бы отвлечения ресурсов». Пока кандидаты на испытательном сроке, позиция формально остается вакантной.

Мичуринский подход

Вот как описал Джек Уэлч (General Electric) процедуру подготовки и проведения оценки кандидатов на должность президента. У Рэда Джоунза, тогдашнего CEO, было девять кандидатов. Причем некоторые из них относительно «внешние», если учесть специфику этой гигантской корпорации, то есть не имевшие долгого опыта работы в управлении, но возглавлявшие компании в составе GE (к последним принадлежал сам Джек).

Серия бесед начиналась примерно так: «Джек, мы с тобой летели вместе, и наш самолет попал в катастрофу. Кого из преемников ты выбрал бы президентом?» «Почему не этого?» «Почему не того?» «Укажи их сильные и слабые стороны»... И такие собеседования он проводил с каждым из кандидатов. Вторая серия была уже иной: «Ты выжил, а я не смог. Кто возглавит компанию?.. Хорошо, и кто будет в твоей команде?». Наконец, третья серия включала вопросы о главных задачах, стоящих перед «пережившим катастрофу президентом» и его командой. Понятно, что в ходе такого ассессмент–центра проверялись лидерские качества претендентов, их стратегическое видение, чутье бизнеса, умение создавать команду и мотивировать ее и так далее.

Когда число кандидатов сократилось с девяти до трех, некоторые проигравшие все–таки покинули компанию. Сыграли роль амбиции — продолжать работать в качестве неудачника захочет не каждый. Однако личных обид при этом не возникало. Ведь все хорошо знали правила игры.

Игорь Чепкасов

Не обижайте своих

Итак, вы решили заполнить вакансию менеджером «со стороны». Однако на нее все еще претендует сотрудник вашей же компании. Как сделать так, чтобы назначение конкурента не демотивировало его? Как тактично и убедительно объяснить ему, что счастливый соперник сильнее? 

Принципиальные моменты здесь — степень налаженности внутренних коммуникаций в компании и выбор критериев, подчеркивает независимый консультант Игорь Чепкасов. «Решение во многом диктуется тем, как проходит информация в компании, — поясняет Алена Гулиева. — Если открыто объявлен конкурс на замещение вакансии, все сотрудники будут в курсе и кто–то из них начнет готовиться, проделывать какую–то работу для того, чтобы занять новый пост, это одно. А если компания негласно ищет нового сотрудника на какую–либо вакансию — совсем другое». Как разумнее отказать «аборигену»? Алена Гулиева предлагает: «Нужно сказать, что вы ищете человека с определенным опытом работы в данной области, с такими–то характеристиками. У каждого HR-менеджера и работодателя существуют критерии, требования к кандидату, есть некий идеальный портрет работника, который соответствовал бы вакансии: определенное образование, возраст, опыт работы, заслуги. И если описать этот портрет сотруднику, претендующему на вакансию, то что–то в его характеристиках обязательно будет расходиться с вашими требованиями. Это и нужно объяснить». В любом случае оставлять ситуацию без комментариев не стоит. Предположим, сотрудник претендует на вакантную позицию, но компании не нужно, чтобы он занимал ее. «Объясните ему, что он незаменим на своем посту, очень важен для компании именно в своей должности, что найти человека с таким же большим опытом работы в этой области очень сложно», — советует Алена Гулиева.

Полностью игнорировать амбиции «своего» работника не стоит, особенно если он трудится вполне добросовестно, убежден Валерий Бахтин. Конечно, порой и сам человек видит за время испытательного срока конкурента, что тот, действительно, сильнее. Но иной раз в качестве утешения и поощрения можно придумать для «аборигена» альтернативу, другое перемещение. Кстати, оно может быть весьма полезным для компании.

— Если «свой» более трех лет отлично справляется с обязанностями, но из–за отсутствия необходимых для руководителя личных качеств его выдвижение на более высокие руководящие должности нецелесообразно, практикуются горизонтальные перемещения. Это чтобы сотрудник не застаивался на одном месте, — говорит генеральный директор «Что делать Аудит» Валерий Бахтин. — У нас, к примеру, создано несколько бизнес–единиц, которые позволяют перемещать сотрудников из одной на соответствующий уровень другой бизнес–единицы. Есть успешный опыт перевода работников из Москвы в петербургское отделение, и наоборот. Переезд дает человеку новый заряд энергии минимум на три-пять лет. Это вполне достаточный срок для получения экономического эффекта такой перестановки.

Если же вы объявляете открытый конкурс на замещение вакантной должности, пригодится совет независимого консультанта Игоря Чепкасова. В этой ситуации у внутренних и внешних кандидатов шансы равные. Не забудьте предложить подать заявления «своим». «После получения критического количества заявок обязателен этап оценки, аттестации или ассессмента компетенций, — подчеркивает Чепкасов. — Для топ–менеджеров существуют специальные формы проведения ассессмента, здесь обычные процедуры оценки не подойдут. Правила проведения ассессмента объявляются всем участникам перед его началом — это пример хорошо налаженной коммуникации. При удачном прохождении оценки одним из кандидатов руководство принимает решение, в соответствии со своими критериями. После этого «вердикт» объявляется как победителю, так и проигравшим кандидатам (помните о коммуникациях!)». В этом случае, считает Игорь Чепкасов, не возникает вопросов, почему вместо «нашего» кандидата на должность назначили «чужого».

Интеграция

Как безболезненно ввести в коллектив нового менеджера? «Реакция отторжения все равно будет, — уверена Алена Гулиева. — Это можно сравнить с внедрением инородного тела в организм человека». Любое изменение в организации — всегда фактор стресса для коллектива.

— Есть риск потерять нового сотрудника просто потому, что он пришелся не ко двору, был психологически отвергнут, — уточняет Игорь Чепкасов. — Поэтому с его стороны нужны понимание и деликатность. Новый менеджер не должен подавлять старых работников. А те, в свою очередь, должны осознавать, что от его прихода компания только выигрывает, что он принес ей знания и навыки, которые необходимы для вывода компании на новый уровень ведения бизнеса.
«Легионеру» нужно предоставить определенный кредит доверия — конечно, в разумных рамках, памятуя о правиле «доверяй, но проверяй», отмечает Алена Гулиева. Помимо пробного проекта, в котором новичок проявит свои личные и профессиональные качества и познакомится с коллективом, есть еще один важный момент адаптации «варяга» в коллективе.

— Главное — прозрачность информации, — поясняет директор по персоналу компании «Майя». — Следует сообщить коллективу, что это за человек, почему его взяли. Рассказать, каковы основные приоритеты его работы, подчеркнуть его сильные стороны. Нужно перечислить заслуги и регалии нового менеджера. Вы дали ему кредит доверия — а теперь пусть он зарабатывает авторитет у коллег уже самостоятельно.

Адаптации помогут и формальные мероприятия — к примеру, совещания. На них новый менеджер сможет почувствовать обстановку и проявить себя. А еще лучше человек «акклиматизируется" во время неформальных встреч и корпоративных вечеринок.

 


© 2006, Издательский дом <КОМПЬЮТЕРРА> | http://www.computerra.ru/
Постоянный адрес статьи: http://offline.business-magazine.ru/2005/76/225190/
Журнал <Бизнес-журнал> | http://www.business-magazine.ru/


Источник: http://offline.business-magazine.ru/2005/76/225190/
Категория: Статьи (txt) | Добавил: leonidych777 (21.06.2010) | Автор: Ольга Боголюбова E W
Просмотров: 974 | Теги: communication, executives, Management, selection, competencies, policies, assessment | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *:
Поиск
Друзья сайта
  • Официальный блог
  • Сообщество uCoz
  • FAQ по системе
  • Инструкции для uCoz
  • Copyright MyCorp © 2018 Конструктор сайтов - uCoz