Автор: Ольга Боголюбова.

Опубликовано: 11.10.2005

Кадровый вопрос, давно уже измучивший российский бизнес, — это ведь не только «Где найти?», но и «Как сохранить?» Хуже всего, что профессиональные «охотники за головами» совершенно не интересуются секретаршами, водителями и грузчиками. Им подавай самое ценное — эффективных управленцев, амбициозных и успешных менеджеров, наиболее квалифицированных и многообещающих.

Некоторые работодатели считают лучшей оборонительной системой «железный занавес». Алексей Комаров, генеральный директор кадрового агентства «Авеню» и известный эксперт в сфере хедхантинга, советует создать в компании информационную блокаду: «Нужно максимально сузить сведения о ваших ценных сотрудниках. Они не должны «светиться» во внешней среде: давать интервью журналистам, выступать на конференциях и семинарах, писать статьи». По мнению Комарова, не следует также сообщать СМИ о новых назначениях в компании. Узнав об удачах ваших менеджеров, об успешно выполненных ими проектах, другие работодатели тут же возьмут их на заметку, а хедхантеры занесут в свои базы данных и легче смогут выйти на них. Логика проста: кому же не хочется заполучить менеджеров, которые явно позволят компании преуспеть!»

В крупных компаниях защита от хедхантеров нередко поручается службам безопасности, использующим все средства, вплоть до прослушивания телефонных разговоров и перлюстрации электронной почты. «В таком случае сотрудники просто не ведут доверительные беседы по рабочему телефону и не переписываются по электронной почте с потенциальными хедхантерами, — утверждает Алексей Комаров. — Но это не гарантия, что им не позвонят домой или по мобильному телефону и не позовут обсудить «интересное предложение» на нейтральной территории. Так что переманить сотрудника, в принципе, можно всегда».

Кстати, политика «железного занавеса» может привести и к весьма неприятным последствиям. «Обстановку «шарашки» вынесет далеко не каждый сотрудник, — отмечает независимый консультант Игорь Чепкасов. — Более того, в такой атмосфере некоторые работники сами начинают искать встречи с «охотниками». Наконец, известно: чем плотнее мы закрываем двери, тем больше желающих за них заглянуть. И все же примитивные меры предосторожности важны, иначе хедхантеры просто на голову сядут, и работать будет невозможно».

Контакт со своими «жертвами» хедхантеры устанавливают, как правило, по телефону. А значит, первый заслон можно попытаться поставить на уровне секретарской службы. «Нужно подготовить секретаря, проинструктировать его о том, с какими сотрудниками он может соединять людей «извне» по телефону, с какими — нет, — рекомендует Алексей Комаров. — В этом смысле секретарь должен быть дотошным и подозрительным, чтобы затруднить проникновение хедхантеров». В некоторых компаниях секретарей даже посылают на тренинги, где учат «на слух» распознавать потенциальных хедхантеров и с подозрением относиться к просьбам соединить с главным бухгалтером или «напомнить» фамилию вашего директора по маркетингу. Как минимум, секретарь должен просить представиться всех, кто звонит в офис.

Впрочем, даже самого бдительного секретаря опытный хедхантер легко обойдет. Асы маскировки и мастера перевоплощения всегда найдут способ добраться до интересующего их человека.

Сегодня во многих российских фирмах от секретарей требуют наводить справки о звонящих и только потом соединять их с сотрудниками. «Здравствуйте, вас беспокоит корреспондент журнала «Предприниматели и коммерсанты» Василий Хитров. Я хотел бы услышать экспертное мнение вашего директора по маркетингу в связи с нынешней ситуацией на рынке. Соедините меня с ним, пожалуйста». Вроде бы рядовая ситуация. Самое простое, что может сделать в таком случае секретарь, — попросить перезвонить через полчаса и тем временем навести справки через Интернет или по телефону — о журнале как таковом (его может и не существовать в природе), о корреспонденте с такой фамилией и порученном ему редакционном задании.

И все же это лишь первый эшелон обороны. «Во многих фирмах действует жесткий запрет на телефонные контакты ключевых сотрудников с посторонними лицами. Однако профессиональный хедхантер может разыскать их в спортклубах, в магазинах, на тусовках, — признает Алексей Комаров. — Нужно лишь узнать, что человек делает в свободное время, где может находиться помимо работы, с кем общается».

Наконец, «телефонный» заслон может серьезно затруднить работу любой компании. Вот почему Игорь Чепкасов предлагает и вовсе… легализовать звонки хедхантеров: «Легализация таких звонков дает работодателю понимание конкурентных преимуществ и ценности своих сотрудников. Это хороший повод для обсуждения и установления своевременных мер для совершенствования политик и процедур, принятых в компании. Работникам же такие звонки приносят ощущение востребованности на рынке, знание цены своих карьерных перспектив и ощущение доверия со стороны работодателя».

Легкая добыча

Кто чаще всего попадает в сети «охотников за головами»? Собрав мнения и оценки ведущих специалистов в сфере хедхантинга, «Бизнес-журнал» получил исчерпывающий список позиций.

• Летуны, превратившие смену мест работы в хобби.
• Люди, для которых самое главное — размеры личного дохода. Стоит им предложить зарплату на 25–30% больше, и они на все согласны. Часто они априори уверены, что в вашей компании получают меньше, чем заслуживают.
• Сотрудники, эффективность которых оценивается необъективно. Их не хвалят, не повышают в должности, им не выдают премий и не признают их достижений.
• Сотрудники, не вписывающиеся в корпоративную культуру компании.
• Уставшие от рутины — те, кто ощущает профессиональную пробуксовку и мечтает о новых перспективах, задачах и достижениях.
• Работники малоизвестных фирм, если им предлагают место в именитой и выдающейся компании
• Не сработавшиеся с непосредственным начальством. Ведь бывает, что победить взаимную патологическую непереносимость невозможно, легче уйти!

На удержание

Можно ли накрепко «закрепить» ценного сотрудника в компании юридическим путем? Некоторые руководители пытаются добиться этого, в частности, оплачивая работникам дорогостоящее обучение (последним это тоже выгодно, поскольку в конечном итоге повышает их рыночную стоимость). «В этом случае заключается контракт, согласно которому получивший дополнительное образование за счет фирмы сотрудник обязан отработать в ней определенный срок, — говорит Алексей Комаров. — Тогда он не сможет просто так сбежать. А если все–таки рискнет, то по решению суда должен будет вернуть плату за обучение». Способ хороший, но, увы, далеко не все работодатели готовы без конца учить самые ценные кадры. К тому же практика показывает: тех наемных сотрудников, которых владелец бизнеса больше всего боится потерять, дополнительно учить как раз не нужно!

Впрочем, есть и другие формы «кредитования», способные снизить риск потери ценных кадров. Независимый консультант Дарья Лысенкова приводит пример такого рода: «В одной из фирм всем ключевым сотрудникам директор выдал долгосрочные кредиты на покупку квартир, автомобилей, дач и дорогой бытовой техники. И таким образом «закрепил» специалистов на длительное время».

Не стоит забывать и о «воспитательной работе». Да, мы живем в циничное время. Однако всегда полезно напомнить: порядочность менеджеров и их отношение к работодателям — не менее важный актив на рынке труда, чем полученные дипломы и эффектный послужной список. «Если человек готов бросить все ради нового предложения, это существенно портит его репутацию. С другой стороны, ни один менеджер не подпишет контракт, в котором будет сказано, что его могут удерживать в компании вопреки желанию».

Из конкурентоспособной компании, привлекательной по деньгам и решаемым задачам, бегут реже. Но и здесь не следует забывать о таких проверенных инструментах, как внутренний пиар и отслеживание ситуации в своем сегменте рынка.

— Интересуйтесь тем, как живут партнеры и конкуренты, — призывает бизнес–тренер Светлана Иванова, долгое время работавшая директором по персоналу Johnson & Johnson Russia. — Полезно бывает провести обзор рынка труда, мониторинг зарплат и социальных пакетов (и это можно делать не только перед аттестацией персонала), а потом сообщить сотрудникам, каковы среднерыночная стоимость и доходы специалистов их уровня. Почему бы не сделать такое, если ваша компания имеет по этим показателям явное преимущество перед конкурентами?

Алексей Комаров также уверен, что лучшей обороны, чем грамотная и продуманная система стимулов и вознаграждений сотрудников, — не существует. При этом, отмечает он, следует четко представлять себе, какая структура компенсационного пакета лучше всего подходит тем или иным сотрудникам: базовая зарплата, надбавки, доплаты, бонусы?

Система нематериальных стимулов и мотивации на эффективную работу в компании — куда более «долгоиграющее» средство обороны. «Работодатель должен ясно себе представлять, каковы ожидания его ключевых сотрудников по каждому пункту, — отмечает Игорь Чепкасов. — Изменяются обстоятельства личной жизни людей, поэтому надо постоянно поддерживать контакт с сотрудниками, чтобы не пропустить этот критический момент, когда у них происходит переоценка важности факторов мотивации. Идеального сочетания предложения компании и пожеланий работника не бывает. Хотя бы потому, что политика развития персонала едина для всей организации. В этом случае важно, что нравится сотруднику и что вызывает отторжение. Эта «дельта», разница между плюсами и минусами, на уровне консенсуса или компромисса, и создает мотивацию».

Не менее важно знать, что конкретно мотивирует сотрудников на работу именно в вашей компании. Это ведь не абстрактные «хорошие условия», а совершенно конкретные вещи! Директор по персоналу компании «Майя» Алена Гулиева подсказывает: «Службе по персоналу нужно проводить социометрические исследования, анализ социально–психологического климата в коллективе, опросы удовлетворенности работой. Все это мотивирует людей: на них обращают внимание, а это, как известно, приятно». А Игорь Чепкасов перечисляет список вопросов, на которые работодатель или хотя бы руководитель кадровой службы обязательно должны знать ответы: «Какие возможности профессионального и карьерного роста сотрудники считают наиболее привлекательными? Кем видит себя каждый из них через 3 года, через 5 и даже 10 лет? Интересны ли им амбициозные проекты, хотят ли они остаться в рамках избранной профессии или видят иные перспективы роста?» А есть и другие вопросы, совсем уж личного свойства, связанные с балансом «работа/личная жизнь» или возможным переездом работника в другой район, откуда он теперь добирается до работы не час, как прежде, а целых два.

Все это элементарные, как будто очевидные вещи. Но именно из таких мелочей и складываются отношения между работодателем и наемным сотрудником. «Сложнее всего переманить специалиста, который ассоциирует себя с компанией и считает: «Компания — это я», — утверждает консультант Дарья Лысенкова. — Он абсолютно уверен, что самореализуется, что востребованы его опыт, умения и таланты, и его не тянет на сторону. Работника, которого компания воспитала и обучила, также трудно «сдернуть» с места. Все просто: фирма заранее позаботилась о том, чтобы сделать его лояльным. А лояльность — это якорь, который удерживает человека в компании».

Если к другому уходит невеста

…То еще неизвестно, кому повезло. «Сотрудников стоит удерживать, но лишь при условии, что они вам необходимы и смогут использовать свою компетентность в полном объеме уже в ближайшем будущем», — подчеркивает директор по персоналу компании «Майя» Алена Гулиева. В конце концов, мир не перевернется, если кто–то и уйдет.

Да, хедхантеры не дремлют. И строить защитные сооружения от их снайперских выстрелов следует заранее, иначе есть риск понести большие потери. Однако ни «железный занавес», ни запреты, ни слежка за персоналом не помогут. Лучшая линия защиты — четкая и справедливая система мотивации и поощрений, благоприятная атмосфера в коллективе, гуманная корпоративная культура, гласность и налаженная обратная связь.

Лидер и харизма

© 2006, Издательский дом <КОМПЬЮТЕРРА> | http://www.computerra.ru/
Постоянный адрес статьи: http://offline.business-magazine.ru/2005/80/235289/
Журнал <Бизнес-журнал> | http://www.business-magazine.ru/